Lean Healthcare Award 2019 - Die drei Sieger


Mit dem vierten Lean Healthcare Symposium am 23. Mai in Rüschlikon ist es dem Veranstalter Avance Schweiz erneut gelungen, Mitarbeitende und Spezialisten im Bereich Lean Healthcare mit Digitalexperten zusammenzubringen. Es hat sich gezeigt, dass die Lean Methoden eine optimale Basis sind, um digitale Projekte erfolgreich umzusetzen. Im Rahmen der Veranstaltung fand zudem die Verleihung des dritten Lean Healthcare Awards statt, für den sich dieses Jahr insgesamt 23 Projekte beworben hatten. Wir stellen Ihnen die drei Siegerprojekte im Detail vor.

1 Lean-Optimierung des mikrobiologischen Monitorings


Das Team der Apotheke am Universitätsspital Basel hat seine Prozesse zum mikrobiologischen Monitorings mit dem Einsatz von Lean Werkzeugen optimiert. Dafür wurden sie beim diesjährigen Lean Healthcare Award ausgezeichnet.

▶ DR. ULI LÖSCH, DR. STEFANIE DEUSTER, SARAH NIEDERBERGER

Was sind die arzneimittelrechtlichen Rahmenbedingungen für Spital-Apotheken?
Auch wenn die pharmazeutische Industrie ein breites Arzneimittelspektrum zur Verfügung stellt, gibt es immer noch für die Therapie dringend benötigte Pharmazeutika, die aus Gründen kurzer Haltbarkeit oder mangelnder Rentabilität auf dem Pharmamarkt fehlen. Ebenso erfordern individuell an den Patienten angepasste Medikamente sowie die Produktion von Studienmaterialien neben einem hohen Fachwissen auch flexible Produktionseinrichtungen, die die aktuellen Qualitätsstandards erfüllen. Spital-Apotheken, wie die Spital-Pharmazie des Universitätsspitals Basel, welches circa 1900 Betten versorgt, verfügen über ein Qualitätssystem, welches neben den Anforderungen des Schweizer Arzneibuchs auch die hohen GMP-Standards («Good Manufacturing Practice») der PIC/S abdeckt. Während sie dabei den identischen Regularien wie die pharmazeutische Industrie unterworfen sind, müssen sie diese mit einer weit geringeren Personaldecke gewährleisten. Daher ist es wichtig, dass alle Abläufe unter Einsatz von Lean-Werkzeugen hinsichtlich maximaler Effizienz optimiert werden.

Was versteht man unter mikrobiologischem Monitoring?
Das mikrobiologische Monitoring ermöglicht über die Bemusterung von Flächen der Produktionsräume, der Produktionsanlagen, Kleidung und Handschuhe der Mitarbeitenden sowie der Bestimmung des Keimstatus der Luft eine Aussage über den mikrobiellen Status der Herstelleinheit und damit über die Wirksamkeit der qualitätssichernden Massnahmen. Wöchentlich werden mehr als 200 Messpunkte mittels Agarplatten beprobt, diese auf zwei Temperaturstufen über mehrere Tage bebrütet, und dann jeweils die Keimzahlen von Bakterien- beziehungsweise Pilzkolonien ausgezählt und erfasst, was das Datenvolumen auf 800 Einzelwerte anwachsen lässt.

Wie sah der bisherige Prozess aus?
Die bisher eingesetzte Papier-Dokumentation war auf Grund der Datenfülle sehr personalintesiv und fehleranfällig. Neben dem hohen zu archivierenden Volumen konnte eine elektronische Auswertung nur ermöglicht werden, indem die Angaben manuell in eine MS-Access-Datenbank übertragen wurden. Mögliche Übertragungsfehler führten dabei zu Fehlinterpretationen.

Was waren die Projektziele?
Auf Grund des dringenden Handlungsbedarfs erfolgte gemeinsam mit den Abteilungen Herstellung, Qualitätssicherung und Informatik die Formulierung eines Lean-Projektes mit dem Ziel, die Datenqualität im Sinne der Produkt- und Patientensicherheit zu erhöhen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und die für den Prozess benötigte Personalkapazität um mindestens 10-20 Prozent zu reduzieren.

Wie wurde in der Analysephase des Projekts vorgegangen?
Ausgangspunkt der Analysephase bildeten die Darstellung des Papierprozesses und die Strukturierung aller Einflussfaktoren in einer Fischgrätendarstellung. Auch Aspekte, die aus einer Marktanalyse hinsichtlich verfügbarer technischer Lösungen ermittelt wurden, flossen in diese Betrachtungen ein. Daran schloss sich eine Gewichtung der Parameter in prozessspezifischen Prioritätsmatrizen und eine Wertung im Rahmen einer Nutzwertanalyse an. Um zusätzlich die Einflussmöglichkeiten auf die Prozessfaktoren zu bestimmen - was letztendlich auch einen Indikator für die Beherrschbarkeit darstellt - führte das Team noch eine FMEA-Risikoanalyse durch.

Wie sieht der neue elektronische Prozess aus?
Im Rahmen der Lean-Improve-Phase konnte der definitive Prozess eingeführt werden, der auf dem Einsatz eines für die Pharmaindustrie ausgelegten Softwarepakets in Verbindung mit einem auf die Bedürfnisse einer Spital-Apotheke optimierten Ablaufprozederes bestand. Zentrale Komponente des Systems stellt eine SQL-Datenbank dar, die die Daten mit einer auf einem virtuellen Server installierten Applikation und zwei Taschencomputern, sogenannten PDAs («Personal Digital Assistant»), synchronisiert. Während die auf den Server zugreifenden Clients eher für die Dateneingaben und die kalenderbasierte Terminierung der Bemusterungsaktivitäten ausserhalb der Produktionszonen verwendet werden, begleiten die PDAs die Mitarbeitenden in die Reinräume. Ihr lokales Betriebssystem (Windows CE oder Android) steht mittels WLAN mit der Datenbank in Verbindung und gleicht die Werte im Online-Modus ab.

Kernstück des EDV-Systems ist die Codierung aller Probenahmestellen, Anlagen und Medien mit individuellen Matrix-Codes. Der Mitarbeitende wird zusammen mit den auf dem Bildschirm des PDA angezeigten Listen durch den Prozess geführt, ohne eine manuelle Eingabe vornehmen zu müssen. Die Elemente durchlaufen eine Korrektheitsüberprüfung, welche Abweichungen sofort signalisiert. Prozesszeiten, wie die des Bebrütungsprozesses der Agarmedien, unterliegen einer zeitlichen Überwachung. Die ermittelten Keimzahlen geben die Mitarbeitenden ebenso direkt in die Eingabemasken ein, genauso wie die Ergebnisse der bei einer Überschreitung der Grenzwerte durch ein externes Labor durchgeführten Keimdifferenzierung. Über die Reporting-Funktion der Applikation kann im Sinne der Patientensicherheit ein negativer Trend des Keimzahlniveaus rechtzeitig erkannt und korrigierende Massnahmen ergriffen werden. Um alle Ein- und Ausgangsgrössen und deren Auswirkungen auf den Prozess und dessen einzelne Module graphisch darzustellen, wurde vor dem Ausrollen der Anwendung noch eine SIPOC-Analyse durchgeführt.

Wie wurde das Erreichen der Projektziele nachgewiesen?
Die Lean-Control-Phase startete mit der erfolgreichen Durchführung der Softwarevalidierung, die sich in drei wesentliche Phasen unterteilte. Im Rahmen der Design- und Installationsqualifizierung musste bewiesen werden, dass die Software die GMP-Anforderungen erfüllt und korrekt in der Systemumgebung installiert wurde. Die Funktionsqualifizierung hatte darzulegen, dass alle vom Benutzer geforderten Funktionen einwandfrei arbeiten. Dafür erfolgte ein intensiver Test aller Bedienelemente, der Menüstrukturen und weitere Funktionen. Im Rahmen der Leistungsqualifizierung zeigte das Programmpaket, dass es den harten Herausforderungen des Routinebetriebs gerecht wird.

Alle zu Projektbeginn angestrebten Ziele wurden vollumfänglich erreicht. Sowohl die Einsparung der Personalkapazität im Rahmen von 0,16 FTE konnte erreicht werden, was einem Betrag von 26 500 Franken pro Jahr entspricht und sich in den Budget- und Leistungszahlen der Abteilung abbildete, als auch der Nachweis einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit, die in mehreren Mitarbeiterbefragungen bestätigt wurde. Die Datenqualität hatte sich durch die Direkteingabe der Daten und die vom Programm verifizierten Eingabeprozedere wesentlich verbessert. Eine zusätzliche Vier-Augen-Kontrolle mit elektronischer Unterschrift durch zwei Personen trägt ebenfalls dazu bei.

Und wo lagen die Herausforderungen?
Im Rahmen eines sehr effizienten Lean-Projekts konnte ein eigentlich für die Pharmaindustrie ausgelegtes Softwaremodul mit englischem Sprachpaket erfolgreich an die Anforderungen einer Spitalapotheke angepasst und damit die Zielvorgaben vollumfänglich erfüllt werden. Dies erforderte extrem motivierte Mitarbeitende und die Bereitschaft, den Prozess so zu modifizieren, dass eine optimale EDV-unterstützte Abarbeitung gewährleistet ist. Dabei waren auch EDV-Probleme zu lösen, die dem pharmazeutischen Personal einige Kreativität abverlangten. Als Ergebnis können gegenüber der alten Papierversion ein geringerer Personalbedarf und eine wesentlich bessere Datentransparenz und Qualität ausgewiesen werden. Die Mitarbeitenden der Herstellung, die zu Projektbeginn dem Projekt eher kritisch gegenüberstanden, sind heute uneingeschränkt von dem neuen Ablauf überzeugt.

Dr. Uli Lösch ist Leiter der Herstellung der Spital-Pharmazie des Universitätsspitals Basel. Nach dem Pharmaziestudium und Promotion in Mikrobiologie arbeitete er über 15 Jahre in unterschiedlichen Positionen der Pharmaindustrie, bevor er in die Spital-Pharmazie wechselte.

Dr. Stefanie Deuster ist Leiterin Qualitätssicherung in der Spital-Pharmazie des Universitätsspitals Basel. Nach dem Pharmaziestudium und der Promotion in Pharmakologie arbeitete sie in Spitalapotheken in Deutschland und der Schweiz mit den Schwerpunkten Arzneimittelinformation, Herstellung und Qualitätssicherung.

Sarah Niederberger
ist Expertin für Patientenzentriertes Management, Universitätsspital Basel. Sarah hat Internationale Beziehungen und Sozioökonomie an der Universität Genf studiert. Seit 2017 arbeitet sie in der Abteilung Patientenzentriertes Management.

2 Visuelles Management im OP-Bereich – mehr Effizienz und Sicherheit


Mitarbeitende aus OP-Pflege und Patientenzentriertem Management haben im neuen OP-Trakt des Universitätsspitals Basel das Platzproblem für Gerätelager und Stellplätze optimiert. Für dieses Projekt wurde das Team beim Lean Healthcare Award 2019 ausgezeichnet.

▶ BARBARA LIGRESTI, SEBASTIAN BAYER, PATRICK FREUND

Den chirurgischen Kliniken am Universitätsspital Basel wurde nach sorgfältiger, langjähriger Planung und Umsetzung Anfang 2018 ein neuer OP-Trakt mit 16 Sälen auf zwei Stockwerke zur Verfügung gestellt. Der Trakt ist gut gelegen, schmiegt sich zwischen Notaufnahme und bestehendem Bettenhaus der Chirurgie ein, so dass die Wege kurz sind. Aus nahestehenden Disziplinen wurden Cluster gebildet, so dass Säle, Geräte und Verbrauchsmaterialien nahe beieinander sind und die zur Verfügung stehenden Slots einfacher situativ genutzt werden können. Der OP-Trakt wurde an einem Wochenende bezogen, das Provisorium wurde in den neuen Trakt mit eingegliedert. Dank moderner Ausrüstung und gut durchdachten Platzverhältnissen und Wegen kann für die Patienten künftig noch mehr Sicherheit geboten werden. Dies wurde in den Sälen rasch erreicht, die Platzverhältnisse erleichtern die Arbeit der beteiligten OP-Teams.

Mini-Workshops zur Aufgabendefinition
Nach kurzer Zeit wurde aber festgestellt, dass trotz sehr guter Planung und Ausführung etliche Abläufe der Vor- und Nachbereitung im realen Umfeld noch nicht optimal ablaufen. Viele kleine Unstimmigkeiten waren spürbar. Auch die neue Umgebung führte oft zu unnötigen Lauf- und Suchwegen. Die OP-Teams als typische Hochleistungsteams haben dies rasch erkannt und zum Teil erste Ideen zur Verbesserung entwickelt. Aufgrund des täglichen Arbeitsaufwandes und der zu Beginn zum Teil noch vorhandenen Ineffizienzen und vorhandenen Arbeitsausfällen war die Last der täglichen Arbeit so gross, dass zu wenig Zeit für Verbesserungen zur Verfügung stand. Der Wunsch nach stabilen Standards und nach Zeit, um diese umsetzen zu können, war gross. Die OP-Pflegeleitung beantragte aufgrund dieser Situation ein Projekt mit einem Projektleiter aus der Abteilung für Patientenzentriertes Management. Ziel war es, mittels Lean Methoden die vielen kleinen Probleme und vorhandenen Bedürfnisse aufzunehmen, um eine gemeinsame Verbesserung für alle Beteiligten im «grünen Ring» des neuen OP-Traktes zu erreichen. Verbesserungen sollten nicht nur für Prozesse, sondern auch für die Patienten erreicht werden. Bei der Prüfung der Bedürfnisse wurden viele Interessen geweckt und der Projektrahmen musste laufend angepasst werden. Dies war kritisch. Mittels eines Mini-Workshops mit allen beteiligten Entscheidungsträgern wurden die notwendige Abstimmung und Eingrenzung erreicht. Ein gemeinsames Verständnis der Aufgaben und der Ziele wurde so gefunden. Verantwortlichkeiten und Schnittstellen wurden gemeinsam geklärt. Dies war gut investierte Zeit, denn nur so wurde der Projekterfolg möglich. Das Projekt wurde auf OP-Pflege und Hygiene fokussiert. Die Schnittstellen zur Anästhesiepflege, OP-Steuerung, OP-Management und Operateuren mussten laufend sichergestellt sein. Verbesserungen sollten über alle im OP tätigen Berufsgruppen hinweg erreicht werden. Eine standardisierte und intuitive Ordnung sollte gemeinsam erarbeitet, Abläufe damit vereinfacht werden. Ein Ziel war, Platz zu schaffen und die Sicherheit für Patienten mindestens gleich hoch halten. Auf Basis der Clusterbildung und deren bereits genutzten Farbcodes im OP-Saal sollte ein bekanntes Visualisierungskonzept für den gesamtem «grünen Ring» im OP-Trakt erweitert werden. Die intralogistischen Abläufe (Wege, Ordnung, Lagerhaltung, Verfügbarkeit, etc.) waren als Teil der Arbeitsplatzführung visuell intuitiv zu unterstützen.

Mythen erkennen

Beim Projektstart anlässlich eines OP-Pflegerapports mit Vertretern aus allen beteiligten Teams wurde schnell klar, dass alle erfreut sind, dass jetzt Unterstützung kommt. Aber auch Skepsis war vorhanden. Es fehlte schlicht an Platz für alle vorhandenen Gerätschaften. Als Universitätsklinik gilt es, mehr Geräte, Tische, Liegen und Materialien für komplexe Fälle bereitzuhalten, als Platz dafür vorhanden wäre. Als erstes wurden regelmässige Rundgänge im Team durchgeführt, bei denen Auffälligkeiten oder Bedürfnisse Einzelner ohne Wertung mittels Fotos und kurzer Beschreibung aufgenommen wurden. So konnten gemeinsam Hypothesen erarbeitet werden, wie diese Situationen entstanden sind. Nach und nach stellte man gemeinsam fest, was veränderbar ist und was zwingend bleiben muss. Viele Mythen konnten bei mehrmaliger Betrachtung und Diskussion als solche erkannt werden, Blockaden wurden aufgebrochen. Der Lösungsraum zur gewünschten Optimierung wurde frei. Konzeptionell war klar, dass das vorhandene Farbkonzept, welches von der Hygiene für die OP-Säle entwientwickelt wurde, eine gute und bekannte Basis für die Visualisierung der Ordnungsstruktur war. Weitere Farben wurden für Sperrflächen und für den Patienten- und Materialfluss ergänzt. Ausserdem hat man sich auf ein einfaches Prinzip geeinigt: Alles hat seinen Platz und der Platz ist definiert und visualisiert. Wege oder Sperrflächen müssen so nicht extra markiert werden.

Was wirklich gebraucht wird
Als methodische Vorgehensweise zur Erreichung einer strukturierten Ordnung wurde die 5S Vorgehensweise als Lean Werkzeug in abgepasster Form angewendet. Bevor mit dem (Aus-)Sortieren begonnen werden konnte, brauchte es eine gemeinsame Übersicht der vorhandenen Geräte. In jedem Gang und jedem Raum (mit Ausnahme der OP-Räume selbst) wurden alle vorhandenen Geräte und Ablagen fotografiert und gemeinsam mit den clusterverantwortlichen OP-Pflegeteamleiter die Verwendungsarten und Bereitschaftsgrade gemeinsam bestimmt: 1. Regelmässige Verwendung, 2. Verwendung bei Notfällen, 3. Verwendung bei elektiv planbaren Eingriffen, 4. Ersatzgerät, 5. Obsoletes Gerät. Es war nicht immer einfach, Ersatzgeräte von obsoleten Geräten zu unterscheiden. Deshalb wurden alle potenziell obsoleten Geräte in einem Kellerraum abgesondert, um deren Verwendung nach sechs Monaten zu überprüfen. Alle Geräte in diesem Zwischenlager wurden mit einem Datenblatt mit den Kontaktdaten der Pflege- und der Projektleitung versehen. So konnte getestet werden, ob es wirklich noch gebraucht wurde. Parallel dazu wurde das vorhandene Farbkonzept ergänzt, für Stellplätze definiert und im Layout eigetragen. In Fotos hielten wir die Markierungsmöglichkeiten für die künftigen Stellplätze fest. So konnten die geplanten Veränderungen auf Bilder vorweggenommen werden und gemeinsam mit dem Team, anlässlich von Gemba-Walks vor Ort, geprüft werden. Danach wurde umgestellt und Stellplätze und Sperrzonen mittels Bodenmarkierungen definiert. Gemeinsam wurden wir für das Anbringen der Bodenmarkierungen geschult. Anpassungen können seither selber vorgenommen werden. Ein Umdenken hat stattgefunden. Aus Betroffenen wurden durch die Befähigung nun Beteiligte. Die Stellplätze wurden so in sich eindeutig und da sie vom OP-Pflegeteam selbst erstellt worden waren, konnte ein neues Niveau der Ordnung erreicht wurde. Die Mitarbeitenden haben sich gegenseitig geholfen, falls dennoch etwas unklar war und die Markierungen werden seither gemeinsam laufend erweitert. Wege wurden frei und blieben frei. Jedes Ding hat seinen definierten Platz.

Wenn Besucher oder Patienten in den OP-Trakt kommen, sind diese oft erstaunt wie gut die Ordnung ist. Das neue Konzept wurde von allen Mitarbeitenden im OP mit viel Skepsis umgesetzt aber dann dankend angenommen und weiterentwickelt. Kürzlich sind auch Markierungen für den Personenfluss ergänzt worden. Natürlich gibt es ab und an Abstimmungsbedarfe mit anderen Professionen, was aber darauf hindeutet, dass die Massnahmen von allen angenommen wurden und auf gemeinsame Verbesserungen für alle geachtet wird. Für die Patienten bedeutet dies, dass die OP noch sicherer wurden und der Weg in den OP seither noch angenehmer und rascher funktionieren. Alle am Transport und OP-Vorbereitung beteiligte Mitarbeitenden können Hand in Hand arbeiten. Ausserdem konnte als schöner Nebeneffekt ein ganzer Raum mit nicht mehr verwendeten OP-Materialien in anderen Bereichen intern oder extern (Spenden) wieder für den eigentlichen Verwendungszweck nutzbar gemacht werden: Leben zu retten.

Barbara Ligresti ist Fachexpertin für Infektionsprävention für die Bereiche OP-Pflege und Chirurgie am Universitätsspital Basel

Sebastian Bayer leitet die OP-Pflege und ist Bereichsleitungsmitglied Chirurgie am Universitätsspital Basel.

Patrick Freund
ist Experte Patientenzentriertes Management am Universitätsspital Basel.

3 Der Erfolg hat viele Väter


Die Universitätsklinik für Neurologie des Inselspital Bern war in den Jahren vor der Prozessoptimierung stark gewachsen - Organisation, Abläufe und Strukturen waren an ihre Grenzen gekommen. Um auch in Zukunft einen effizienten patienten-, zuweiser- und mitarbeiterfreundlichen Klinikbetrieb zu ermöglichen, wurde eine Prozessoptimierung nach Lean-Management-Prinzipien durchgeführt.

▶ THOMAS KNECHT

Für das Projekt der Prozessoptimierung der Neurologie wurden zusammen mit den Klinikverantwortlichen folgende übergeordneten Projektziele definiert:

  • Effizienzsteigerung durch verbesserte Prozesse
  • Klare Definition der Aufgabenprofile, Rollen und Arbeitseinsätze
  • Steigerung der Mitarbeitenden-Zufriedenheit


Auf Basis dieser Ziele wurden im Verlauf des Projektes ein mehrfach überarbeiteter detaillierter Zielkatalog mit rund 45 Zielen definiert, der für jedes Handlungsfeld festlegt, welches Ziel im Review als Ausgangslage für die Erfolgsmessung herangezogen wird.

Die Steuerungsgruppe bestand aus der gesamten Klinikleitung der Universitätsklinik für Neurologie (Ärzteschaft, Pflege, betriebswirtschaftliche Leitung). Das Gremium fungierte als Auftraggeber sowie als Entscheidung- und Steuerungsgremium und war für die Überwachung und Einhaltung der Projektziele verantwortlich. Nach jeder Projektphase wurde die Resultate in diesem Gremium vorgestellt, besprochen und das weitere Vorgehen festgelegt. Die Projektleitung und das Projektteam bestand aus ausgewählten Personen der ärztlichen, pflegerischen und administrativen Leitung der Bettenstation Neurologie und der Stroke-Unit. Geführt wurde das Team von zwei Projektleitern des Bereichs Prozessmanagement. Dieses Team war für die Projektabwicklung, die Kommunikation nach oben und unten sowie für die gesamte operative und organisatorische Arbeit verantwortlich. Darüber hinaus wurden nach Bedarf Schlüsselpersonen zur Unterstützung ins Projektteam hinzugezogen Eine grössere Anzahl von Mitarbeitenden aus allen Berufsgruppen wurde in der Erarbeitung der Soll-Prozess in Workshops einbezogen und unterstützte die Lösungsfindung.

Sechs Handlungsfelder im Fokus

In zehn interdisziplinären Workshops wurden sechs Handlungsfelder bearbeitet. Nach der Umsetzungsphase wurden zu jedem Handlungsfeld spezifische Ziele definiert, deren Erreichung ein Jahr danach in der Review-Phase gemessen wurden. Von rund 45 quantitativen und qualitativen, bewusst sehr ambitioniert gesetzten, Zielen wurden jeweils rund je ein Drittel vollständig, teilweise beziehungsweise nicht erreicht. Übergeordnet konnte die Patientenzufriedenheit auf hohem Niveau um 6.2 Prozentpunkte gesteigert werden während die Mitarbeitenden-Zufriedenheit leicht sank (-2 Prozent).

Chef- und Privatvisite
Im Handlungsfeld Chef-und Privatvisite lag der Schwerpunkt der Prozessoptimierung. Durch das starke Wachstum der Neurologie waren eine Reihe von Problemen entstanden: Die Assistenzärztinnen und -ärzte waren stark überlastet, was sich in hohen Überstunden niederschlug; die Chef- und Privatvisiten waren zeitaufwändig und unkoordiniert, was den Stationsbetrieb lähmte; die interprofessionelle Zusammenarbeit war nicht standardisiert und oft unkoordiniert, was zu Wartezeiten und schlechter Mitarbeiter-Zufriedenheit führte. Hier wurden die grössten Veränderungen eingeführt. So wurde die Visitenplanung (Reihenfolge, Patientenkategorien), den Visiteablauf (Ablauf vor und im Zimmer, Pünktlichkeitsstandards) definiert, die Visiteleitungsplanung optimiert und ein Visitedienst eingeführt. Hier ist vor allem der innovative Visitedienst hervorzuheben, welcher digital unterstützt dafür verantwortlich ist, dass die Chef-und Privatvisiten möglich effizient und im Fluss durchgeführt werden können. Diverse Kennzahlen belegen der Erfolg der umgesetztn Massnahmen: So konnten die Visitedauer von Chef- und Privatvisiten im Schnitt um 32 beziehungsweise 63 Minuten verkürzt werden. Auch die Anzahl Unterbrechungen (-22 Prozent) und Personenwechsel pro Patienten (-84 Prozent) wurden markant reduziert. Der Anteil der uneffektiven Tätigkeiten wie Wartezeiten oder Suchzeiten konnten auf 3.5 Prozent reduziert werden (-13.5 Prozentpunkte).

Bericht
Im Berichtsprozess wurden zahlreiche Änderungen vorgenommen. Einerseits wurde der Prozess neu definiert, eine neue Unterschriftenregelung eingeführt, das Controlling vereinfacht, neue Vorlagen eingeführt und Doppelspurigkeiten im Prozess abgeschafft. Zudem wurde im Projekt die Einführung einer digitalen Spracherkennungssoftware zur Berichtserstellung vorbereitet, welche im Projektanschluss eingeführt wurde. Im Review konnte eine Verkürzung der Berichtslatenz um 8.39 Prozent festgestellt werden.

Huddle-& Verbesserungsmeeting
Es wurden sowohl ein tägliches interdisziplinäres Huddle-Meeting sowie ein monatliches Verbesserungsmeeting eingeführt. Während sich das Huddle-Meeting etabliert hat und sehr beliebt ist, konnte sich das Verbesserungsmeeting nicht durchsetzen.

Zusammenarbeit Pflege und Assistenzärzte
Auch in diesem Handlungsfeld wurden mehrere Massnahmen erarbeitet und umgesetzt. So wurden beispielsweise die gemeinsamen Visiten standardisiert und vereinfacht. Für die Assistenzärzte (AA) wurde eine fixe Zonenzuteilung eingeführt, um Schnittstellen zu minimieren. Im Review konnte für die AA eine Reduktion der Überstunden um 47 Prozent sowie eine Reduktion der Unterbrüche pro Stunde um 4.93 Prozentpunkte festgestellt werden.

Pflegeorganisation
In der Pflege wurde die Personalplanung digitalisiert. Zudem wurden ein Telefondienst und Massnahmen zum störungsfreien Medikamentenrichten eingeführt, sowie Patienteninformationsboards installiert. Diese und weitere Massnahmen haben im Review eine Reduktion des Koordinationsaufwandes um 8.21 Prozentpunkte und eine Reduktion der Glockenrufe pro Monat um 9 Prozent bewirkt. Neben den oben erwähnten sechs Handlungsfeldern wurde auch in zahlreiche weitere Optimierungen in anderen Handlungsfeldern erarbeitet und umgesetzt.

Herausforderungen & Lernpunkte

Für das Projekt standen zwei Projektleiter acht Monate lang vollständig zur Verfügung. Für die übrigen Mitglieder des Projektteams betrug der Aufwand rund 80 Stunden pro Person verteilt über die acht Monate. Die meiste Zeit wurde für Workshops und Projektsitzungen verwendet. Die Mitarbeitenden ausserhalb des Projektteams wurden im Durchschnitt mit rund fünf Stunden während der Projektlaufzeit beansprucht. Diese zeitliche Belastung war auch eine der grössten Herausforderungen im Projekt. Die frühzeitige Planung und das Commitment der Klinikleitung hat geholfen, dieses Problem zu lösen.

Eine weitere Herausforderung bestand darin, die Mitarbeitenden vom Nutzen von Veränderungen zu überzeugen. Nicht alle Mitarbeitenden sahen in den einzelnen Handlungsfeldern Veränderungsbedarf oder hatten andere Ansichten, wie ein Problem gelöst werden sollte. Dieser Herausforderung wurde mit kontinuierlicher Kommunikation, dem Einbezug der Linienvorgesetzten und Einbezug der Mitarbeitenden in die Soll-Prozess-Entwicklung begegnet.

Grosse Verbesserungen können nur mit radikalen Veränderungen realisiert werden: Im Projekt hat sich deutlich gezeigt, dass nur dort deutliche Verbesserungen realisiert werden konnten, wo auch Zeit investiert wurde und grundlegende Veränderungen vorgenommen wurden. Daher muss in einer komplexen Umgebung gut abgeschätzt werden, ob der Nutzen den Aufwand legitimiert. Interdisziplinarität ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg: Der Einbezug aller am Prozess involvierten Berufsgruppen ist ein Schlüsselerfolgsfaktor für die Umsetzung von Lean-Projekten.

Die besten Verbesserungen konnten im Projekt dort realisiert werden, wo die Berufsgruppen zusammenkamen und gemeinsam Lösungen entwickelten. Darüber hinaus ist für das Gelingen eines solchen Prozesses das Vertrauen, die Unterstützung und das Engagement der Führung entscheidend. Die direkte Einbindung der ärztlichen, pflegerischen und administrativen Leitung im Projekt hat viel zum Erfolg des Projektes beigetragen.

Projektphasen

  1. Projekt-Vorbereitung: Definition der Ziele und der Projektorganisation, Planung der Analysephase, gegenseitiges Kennenlernen und Abgrenzung des Projektes.
  2. Analysephase: Detaillierte Analyse der Kernprozesse mit Fokus auf den Patienten
  3. Qualifikationsphase: Qualifizierung der Mitarbeitenden in einer halbtägigen Simulationsschulung bezüglich Lean-Management.
  4. Optimierungsphase: Bearbeitung der Handlungsfelder in interdisziplinären Workshops aufgenommen und Entwicklung von Soll-Prozessen.
  5. Umsetzungsphase: Umsetzungen der Soll-Prozesse
  6. Reviewphase: Ein Jahr nach Abschluss der Umsetzungsphase wurden die Prozesse erneut analysiert, um die Veränderungen zu messen und die Nachhaltigkeit zu sichern.


Thomas Knecht
ist stellvertretender Leiter des Bereiches Prozessmanagement der Inselgruppe. Seit Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaft an der Universität Bern führte er als Projektleiter in den Kliniken der Inselgruppe mehrere Prozessoptimierungs-Projekte gemäss den Grundsätzen von Lean-Hospital-Management und Integrated Facility Design durch. Zudem ist er verantwortlich für Aufbau und Betrieb der Lean-Hospital-Fortbildungs-Akademie der Inselgruppe. Er ist zweimaliger Gewinner des schweizerischen Lean-Healthcare-Awards (2018 und 2019).



Best Partner für Kliniken, Spitäler und Heime 5 / 2019