Die besten Schlankmacher

Der diesjährige Wettbewerb des Lean Healthcare Awards zeigte hochinteressante Projekte, die es verdienen würden, auch in anderen Spitälern Nachahmer zu finden. Heime und Spitäler stellt Ihnen die drei ausgezeichneten Prozessoptimierungen vor.

▶ FLORIAN FELS

Im Rahmen des Lean Healthcare Symposiums, organisiert von der Unternehmensberatung Avance, werden jährlich vorbildhafte Projekte prämiert, die mit Lean-Konzepten Pionierarbeit im Gesundheitswesen leisten. Eine Fachjury bewertet herausragende Erfolge in der Qualitätssteigerung der Patientenversorgung, der Verbesserung der Unternehmenskultur und der Implementierung effizienter Prozesse im Rahmen des Lean-Healthcare-Ansatzes. Im Folgenden stellen wir Ihnen das Sieger-Projekt und die beiden anderen prämierten Projekte vor:

CASE 1: Bereitstellung Desinfektionsmittel – Spital-Pharmazie, Universität Basel
Desinfektionsmittel sind in einem Spital eine wichtige Basis zur Bekämpfung von mikrobiologischen Kontaminationen. Häufig wird das Reinigungsmittel durch Zusatz von Wasser aus einem Konzentrat produziert. Bis zur Umstellung des Prozesses war es Aufgabe der Spital-Pharmazie des Universitätsspitals Basel in einem GMP-konformen Herstellungsprozess abgedeckt. Kanister wurden vorab im entsprechenden Mischungsverhältnis abgefüllt, gelagert und dem Reinigungspersonal zur Verfügung gestellt. Das führt dazu, dass jeweils am frühen Abend, zu Beginn des Reinigungsdienstes, grosse Mengen von befüllten Kanistern für das Personal aufgebaut wurden. Nach Gebrauch mussten die leeren Kanister dann entsorgt werden.

(v. l. n. r.) Roland Zelina (Avance, Schweiz), Dr. Uli Loesch (Universitätsspital Basel), Thomas Knecht (Inselspital Bern), Thibault Heck (Avance, Schweiz), Dr. Heather Dawson (Universität Bern).

In einem Lean-Projekt wurde ein neuer Prozess eingeführt, der auf einer in der Nähe vom Anwender installierten, elektronischen Mischpumpe von B. Braun beruht, die eine direkte Kopplung mit der Wasserleitung besitzt und in einem geschlossenen Prozess das Desinfektionsmittelkonzentrat für die korrekte Mischung ansaugt. Das Reinigungspersonal zapft so vor Ort das jeweils nötige Reinigungsmittel in einen wiederverwertbaren Eimer ab. Da ein Gebrauchsgebinde unmittelbar vor Einsatz der Chemikalie befüllt werden kann, entfallen unnötige Primärpackmittel sowie Lagerung und Transportprozesse. In einer weiteren Stufe sollen die für die Endoskop-Desinfektion eingesetzten Desinfektionsmittel in das Projekt eingeschlossen werden. Neben Gesamteinsparungen von 47 000 Franken pro Jahr stehen die Reduktion von Abfall und die Gewährleistung der Patientensicherheit im Vordergrund.

CASE 2: Optimierung der Laborprozesse – Institut für Pathologie, Universität Bern
In der modernen Medizin ist die klinische Pathologie ein fester Bestandteil des Patientenmanagements. Die mikroskopische Diagnose ist häufig unerlässlich, um schwerwiegende Therapieentscheide zu treffen. Ziel dieses Projektes war die Implementierung des Lean-Modells, um die Durchlaufzeiten für Biopsien auf 24 Stunden zu verkürzen, die Kapazität des Labors um 30 Prozent zu steigern und die Wegstrecke einer Probe um 50 Prozent zu reduzieren. Zudem sollte die Corporate Identity der Mitarbeiter gesteigert werden.

Für die operative Umsetzung des Lean-Modells wurden alle Abteilungen der klinischen Pathologie mit einbezogen. Wesentliche Massnahmen waren die Schaffung eines Führungsstabes bestehend aus Abteilungsleiter, Fachärzten, Laborleiter, Sekrektariatsleitung und Lean-Officer, die Reorganisation der Arbeitsplätze nach der S5-Methode, das Aufteilen des täglichen Arbeitsvolumens in kleine Einheiten (single piece workflow), das Einführen von Leistungskennzahlen als Monitoring-Tool, der Aufbau eines Diagnostiktraktes und die örtliche Trennung zwischen Diagnostik und Lehre/Forschung, sowie die Einschätzung der Arbeitszufriedenheit des Personals mittels Umfrage vor Lean- und nach Lean-Implementierung. Die Resultate der Reorganisation und des Umbaus des Labors sind beeindruckend:
❱❱ Die Wegstrecke einer Probe durch das Labor wurde von 561 Meter auf 56 Meter reduziert
❱❱ 25 Prozent der Laborfläche konnte eingespart werden
❱❱ Die TAT von Biopsien konnte von 53 Stunden auf 40 Stunden reduziert werden und von Resektionspräparaten von 110 auf 59 Stunden
❱❱ Für das ärztliche Personal konnten dienstfreie Wochen eingeführt und die Überstunden von Laborpersonal und Sekretariat abgebaut werden
❱❱ Die freigesetzten Ressourcen gingen in wichtige Projekte, beispielsweise kann jetzt mit einem mobilen Schnellschnittauto vor Ort eine Schnellschnittdiagnose erfolgen. Auch wurde schrittweise die digitale Pathologie eingeführt, die bereits für Fallbesprechungen am Tumorboard eingesetzt werden kann.

CASE 3: Prozessoptimierung ambulante Bereiche – Universitätsklinik für Neurologie, Inselspital Bern
Der Gewinner des Lean Healthcare Awards kommt aus dem Inselspital. Thomas Knecht und sein Team wurden für die engagierte Leistung rund um die Prozessoptimierung der ambulanten Bereiche ausgezeichnet. Die Universitätsklinik für Neurologie war in den Jahren vor der Prozessoptimierung stark gewachsen. Organisation, Abläufe und Strukturen passten nicht zu den veränderten Bedingungen. Um auch in Zukunft einen effizienten Klinikbetrieb zu ermöglichen, wurde beschlossen, eine Prozessoptimierung nach Lean durchzuführen. Die Projektziele
lauteten:

❱❱ Verbesserung der Planung, Organisation und Prozesse
❱❱ Definition von Standardprozessen
❱❱ Steigerung der Patienten-, Mitarbeitenden- und Zuweiser-Zufriedenheit
❱❱ Reduktion der Wartezeit auf einen Termin
❱❱ Reduktion der «No-Show-Rate»
❱❱ Steigerung der Patientenbesuche
❱❱ Verkürzung des Berichtsprozesses
❱❱ Optimierung der Leistungserfassung

In einem ersten Schritt wurden nach der Definition der Ziele und der Projektorganisation die Analysephase geplant und die internen Projektteams geschult. Danach erfolgte eine detaillierte Analyse der Kernprozesse mit Fokus auf den Patienten: Gembas, Interviews und Zufriedenheitsbefragungen der Patienten und Mitarbeitenden wurden durchgeführt, Leistungskennzahlen wurden von Laufblättern und aus IT-Systemen erhoben und es folgten eine Wertstromanalyse und die Tätigkeitsbegleitungen aller Berufsgruppen. Den Abschluss dieser Phase beinhaltete die Definition und Priorisierung von Handlungsfeldern.

Für die Handlungsfelder wurden dann in interdisziplinären Workshops Soll-Prozesse entwickelt und umgesetzt. Folgende Themen wurden in den interdisziplinären Workshops bearbeitet:
❱❱ Definition von Standards für Sprechstunde, Supervision, Einführung der AA, Berichtsprozess etc.
❱❱ Strategien für No-Shows
❱❱ Sprechstundenplanung
❱❱ Informationsaustausch und Zusammenarbeit der Berufsgruppen
❱❱ Bereichsübergreifender KAIZEN-Prozess

Ein Jahr nach Abschluss der Umsetzungsphase wurden die Prozesse erneut analysiert, um die Veränderungen zu messen und die Nachhaltigkeit zu sichern. Die Ergebnisse sind beeindruckend: Mehrere qualitative Verbesserungen führten dazu, dass die Patientenzufriedenheit um rund 11 Prozent gestiegen ist. Durch Einführung einer halbstündig getakteten Sprechstunde, anstatt einer einstündigen wie bisher, wurde die Präsenzzeit des Kaderarztes beim Patienten um zwei Minuten gesteigert. Zudem wurde durch Einführung einer Deep Brain Stimulation (DSB) Nurse eine bessere Qualität bei der DBS-Stimulator-Abfrage erreicht. Ein tägliches Huddle erleichtert zudem allen Beteiligten im ambulanten Zentrum die Kommunikation und den Koordinationsaufwand, womit eine Senkung von Unterbrechungen und Rückfragen erreicht werden konnte.

Insbesondere durch die Standardisierung, die Sprechstunden-Taktung und die Definition von Konsultationslängen zu spezifischen Patientengruppen konnte eine Steigerung von Patientenbesuchen pro Arzt um rund 5 Prozent erreicht werden. Gleichzeitig wurde die No-Show-Rate um 18 Prozent gesenkt.

Über die Ergebnisse freute sich auch Dr. Katharina Rüther-Wolf, Leiterin Patientenzentriertes Management Universitätsspital Basel: «Das Lean-Projekt zeigt auf, dass durch die Kombination einer interprofessionellen Zusammenarbeit und eines professionellen Projektmanagements für unsere Patienten viel erreicht werden kann. Die Resultate (mehr Zeit für den Patienten, weniger Wartezeit, mehr Sprechstundenkapazität bei gleichbleibenden Ressourcen) sollten nicht nur die Patienten erfreuen, sondern auch andere Spitäler zur Nachahmung motivieren. Gerade aufgrund der immer engeren Budgetverhältnisse, ist es wichtig, durch Verbesserung der Qualität und der Prozesse zu optimieren.»

Florian Fels, Redaktion Heime & Spitäler



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